АН "Реал-Сервис" публикует статью
22 июля 2012, 13:32
623
Анонс:
Руководитель организации может выполнять разные роли, независимо от своего формального статуса.

Постсоветский менеджмент: кто и как отвечает за свои «полномочия». Часть 1.

Руководитель организации может выполнять разные роли, независимо от своего формального статуса. Иногда – директор сам и грузит, и возит, и счета выписывает… Бывает и так, что только директор думает, а остальные выполняют, что велено, им думать ни к чему, им за это не платят… И дело здесь не в «стиле управления», а в функционале того, кто считается руководителем.

Почему «считается»? Потому что далеко не всякий, кто водит руками, реально управляет развитием событий. Сидеть на спине слона, вцепившись в попону, чтобы как-нибудь «удержаться на должности», и управлять этим слоном, – не то же самое, не так ли? Некоторые руководители проводят совещания, издают распоряжения, объясняют слону по-хорошему и по-плохому, что он идет не туда, – но сами при этом едут на его спине, туда, куда идет слон, – так кто кем «управляет»? Если верить очень большому и толковому словарю русского языка (ИЛИ РАН, 2004) – «руководить» означает «быть во главе чего-либо». Удобная позиция…. Менее всего здесь речь идет о менеджере, который должен пахать сам, как папа Карло, чтобы обеспечить те результаты, которые требуются. Иногда для этого вовсе не надо никем руководить, а надо только обеспечить заказы. В других случаях – прикрыть бизнес от чиновничьего рэкета. Или просто срочно найти деньги для пополнения оборотных средств. А если больше некому грузить машину – так грузить машину. Не срывать же поставку важному клиенту? На кой черт тогда нужна будет организация вместе со своим, «стоящим во главе чего либо»?

Чем меньше думаем – тем больше прыгаем…

Если организация спроектирована правильно, ответы на большинство возникающих производственных ситуаций уже запрограммированы в структуре, процедурах, способах принятия решений по типичным вопросам. Если организация не только «спроектирована», но и фактически выстроена правильно, укомплектована соответствующим персоналом, который для всех предусмотренных организационным проектом случаев знает, что надо делать, и умеет это делать, и делает – то проблем нет, и «руководителя» как менеджера здесь практически не требуется. Но дело-то как раз в том, что так красиво никогда не бывает. И спасет только тот же принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира: в систему, сознательно или нет, встраивается элемент, который отвечает за реакцию системы на ситуации, не предусмотренные при ее проектировании. На практике также речь идет о ситуациях, которые может и «предусмотрены», но из-за недостатка квалификации или просто разгильдяйства имеющихся сотрудников, оказываются критическими и требуют личного вмешательства «самого», который «сидит наверху» или «стоит во главе», уж как придется…

Чем меньше ответов на возможные ситуации предусмотрено в структуре и стандартных процедурах, и чем хуже работает то, что вроде как предусмотрено, тем больше дел у руководителя, который в этом случае вынужден быть «оперативным» менеджером. Он может крутиться как белка в колесе с утра и до вечера, решая вопросы, которые без него никто не решает. Альтернатива – думать: как из имеющихся компонентов-сотрудников, и из того, что реально можно привлечь, слепить что-то работоспособное. Это уже стратегический менеджмент. В каких пропорциях эти два взаимодополняющих по эффекту, но взаимоисключающих по использованию времени, вида организационного менеджмента смешиваются в работе конкретного руководителя – зависит от его характера и квалификации, а также, конечно, от типа организации и текущей ситуации. Но одно остается непреложным – чем хуже организация работает «сама», тем больше за нее должен работать руководитель. Он в ответе за все, что не так – как в части, касающейся его собственных недоделок, так и в части, касающейся недоделок или «косяков» всех остальных.

«Субъекты» и их «объекты»

Давайте достаточно условно рассмотрим отношения между руководителем и организацией, как «субъектом» и «объектом» управления. Этот субъект, будучи назначенным на должность, может привнести в организацию свой опыт, знания, умения, информацию, связи и другие возможности, которые добавляются к уже имеющимся ресурсам. Хороший управляющий может спасти организацию, вытащить ее из очень сложной ситуации. Плохой управляющий (нерелевантный опыт, отсутствие необходимых знаний, неумение ладить с людьми, патологическая лень, и т.п.) может ее загубить.

Любой управляющий лишь дополняет, но ни в коем случае не заменяет собой процессы самоорганизации. В большем или меньшем объеме они присутствуют всегда и играют огромную роль. Нет лекарств, которые были бы полезны для здоровья. Ими пользуются не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. И для здоровья они тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее, использование лекарств часто неизбежно – это помогает быстрее выздороветь, а иногда и спасает жизнь. Точно так же, вторжение «руководящих указаний» в процессы самоорганизации сотрудников всегда вредно, потому что сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов «самодостаточного» функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов. Это снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но иногда неизбежно. И только когда действительно неизбежно – оправдано, в качестве временной меры.

С долей условности можно утверждать, что от каждого руководителя есть и польза и вред, вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточна, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, общий результат от такого руководителя около нуля. Для этого все же надо обладать некоторой квалификацией, а вот какой, и сколько ее требуется, – зависит от организации и ситуации – чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это мало связано, больше со сложностью управленческих задач, которые надо решать.

Где границы возможного

Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, могут случиться в этом управляемом объекте. Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает вдруг явно хуже работать – у нее проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Не один из них не может помочь ни в одном из перечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с такой ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все, от него зависящее, – и хвалить, и ругать, и пытаться повышать зарплату, и наказывать рублем и презрением, и, вконец замучившись с ней возиться – в конце концов, с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…

Второй принцип – ничуть не легче. Закон наименьшей производительности гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по им же заведенному порядку, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем 10, а успевает решить он в среднем 9, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает, решение многих просто теряет смысл, пока до них дойдут руки, а какие вопросы будут и какие не будут решены – никто, да и сам руководитель, обычно заранее не знает. Хотя с утра до позднего вечера руководитель принимает подачи, разбирается, дает указания, проверяет исполнение, сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, развития событий он не контролирует. Просто едет на слоне и отмахивается от москитов…

Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа его вопросов, которое может случиться в течение дня (или недели, если вопросы столько ждут…). Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров.… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы вполне справиться с ситуацией, когда у него почти всегда есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными), или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов – тоже иногда полезно…

Арташес Газарян Источник: Slon.ru

Часть 2.

Кириллу ГончаровуАнатолию Сколоцкому это нравится
Улучшить сайт Соцсети