Постсоветский менеджмент: кто и как отвечает за свои «полномочия». Часть 1.

Руководитель организации может выполнять разные роли, независимо от своего формального статуса. Иногда – директор сам и грузит, и возит, и счета выписывает… Бывает и так, что только директор думает, а остальные выполняют, что велено, им думать ни к чему, им за это не платят… И дело здесь не в «стиле управления», а в функционале того, кто считается руководителем.

Почему «считается»? Потому что далеко не всякий, кто водит руками, реально управляет развитием событий. Сидеть на спине слона, вцепившись в попону, чтобы как-нибудь «удержаться на должности», и управлять этим слоном, – не то же самое, не так ли? Некоторые руководители проводят совещания, издают распоряжения, объясняют слону по-хорошему и по-плохому, что он идет не туда, – но сами при этом едут на его спине, туда, куда идет слон, – так кто кем «управляет»? Если верить очень большому и толковому словарю русского языка (ИЛИ РАН, 2004) – «руководить» означает «быть во главе чего-либо». Удобная позиция…. Менее всего здесь речь идет о менеджере, который должен пахать сам, как папа Карло, чтобы обеспечить те результаты, которые требуются. Иногда для этого вовсе не надо никем руководить, а надо только обеспечить заказы. В других случаях – прикрыть бизнес от чиновничьего рэкета. Или просто срочно найти деньги для пополнения оборотных средств. А если больше некому грузить машину – так грузить машину. Не срывать же поставку важному клиенту? На кой черт тогда нужна будет организация вместе со своим, «стоящим во главе чего либо»?

Если организация спроектирована правильно, ответы на большинство возникающих производственных ситуаций уже запрограммированы в структуре, процедурах, способах принятия решений по типичным вопросам. Если организация не только «спроектирована», но и фактически выстроена правильно, укомплектована соответствующим персоналом, который для всех предусмотренных организационным проектом случаев знает, что надо делать, и умеет это делать, и делает – то проблем нет, и «руководителя» как менеджера здесь практически не требуется. Но дело-то как раз в том, что так красиво никогда не бывает. И спасет только тот же принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира: в систему, сознательно или нет, встраивается элемент, который отвечает за реакцию системы на ситуации, не предусмотренные при ее проектировании. На практике также речь идет о ситуациях, которые может и «предусмотрены», но из-за недостатка квалификации или просто разгильдяйства имеющихся сотрудников, оказываются критическими и требуют личного вмешательства «самого», который «сидит наверху» или «стоит во главе», уж как придется…

Чем меньше ответов на возможные ситуации предусмотрено в структуре и стандартных процедурах, и чем хуже работает то, что вроде как предусмотрено, тем больше дел у руководителя, который в этом случае вынужден быть «оперативным» менеджером. Он может крутиться как белка в колесе с утра и до вечера, решая вопросы, которые без него никто не решает. Альтернатива – думать: как из имеющихся компонентов-сотрудников, и из того, что реально можно привлечь, слепить что-то работоспособное. Это уже стратегический менеджмент. В каких пропорциях эти два взаимодополняющих по эффекту, но взаимоисключающих по использованию времени, вида организационного менеджмента смешиваются в работе конкретного руководителя – зависит от его характера и квалификации, а также, конечно, от типа организации и текущей ситуации. Но одно остается непреложным – чем хуже организация работает «сама», тем больше за нее должен работать руководитель. Он в ответе за все, что не так – как в части, касающейся его собственных недоделок, так и в части, касающейся недоделок или «косяков» всех остальных.

Давайте достаточно условно рассмотрим отношения между руководителем и организацией, как «субъектом» и «объектом» управления. Этот субъект, будучи назначенным на должность, может привнести в организацию свой опыт, знания, умения, информацию, связи и другие возможности, которые добавляются к уже имеющимся ресурсам. Хороший управляющий может спасти организацию, вытащить ее из очень сложной ситуации. Плохой управляющий (нерелевантный опыт, отсутствие необходимых знаний, неумение ладить с людьми, патологическая лень, и т.п.) может ее загубить.

Любой управляющий лишь дополняет, но ни в коем случае не заменяет собой процессы самоорганизации. В большем или меньшем объеме они присутствуют всегда и играют огромную роль. Нет лекарств, которые были бы полезны для здоровья. Ими пользуются не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. И для здоровья они тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее, использование лекарств часто неизбежно – это помогает быстрее выздороветь, а иногда и спасает жизнь. Точно так же, вторжение «руководящих указаний» в процессы самоорганизации сотрудников всегда вредно, потому что сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов «самодостаточного» функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов. Это снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но иногда неизбежно. И только когда действительно неизбежно – оправдано, в качестве временной меры.

С долей условности можно утверждать, что от каждого руководителя есть и польза и вред, вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточна, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, общий результат от такого руководителя около нуля. Для этого все же надо обладать некоторой квалификацией, а вот какой, и сколько ее требуется, – зависит от организации и ситуации – чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это мало связано, больше со сложностью управленческих задач, которые надо решать.

Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, могут случиться в этом управляемом объекте. Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает вдруг явно хуже работать – у нее проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Не один из них не может помочь ни в одном из перечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с такой ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все, от него зависящее, – и хвалить, и ругать, и пытаться повышать зарплату, и наказывать рублем и презрением, и, вконец замучившись с ней возиться – в конце концов, с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…

Второй принцип – ничуть не легче. Закон наименьшей производительности гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по им же заведенному порядку, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем 10, а успевает решить он в среднем 9, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает, решение многих просто теряет смысл, пока до них дойдут руки, а какие вопросы будут и какие не будут решены – никто, да и сам руководитель, обычно заранее не знает. Хотя с утра до позднего вечера руководитель принимает подачи, разбирается, дает указания, проверяет исполнение, сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, развития событий он не контролирует. Просто едет на слоне и отмахивается от москитов…

Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа его вопросов, которое может случиться в течение дня (или недели, если вопросы столько ждут…). Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров.… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы вполне справиться с ситуацией, когда у него почти всегда есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными), или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов – тоже иногда полезно…

Арташес Газарян Источник: Slon.ru

Часть 2.