Загрузка…
Вы будете получать оповещения о новых материалах автора
публикует статью
Вы будете получать оповещения о новых материалах автора
1068 0
Анонс:
Для того чтобы понять, чего хочет сотрудник, необходимо знать, кем он есть.

Мотивационные этюды

Для того чтобы понять, чего хочет сотрудник, необходимо знать, кем он есть. Путь познания долог и тернист, а время руководителя — особенно ограниченный ресурс. Может, в период неопределенности использовать облегченную версию мотивации?

Многие привыкли думать, что человек ходит на работу с целью «затрачивать усилия, терпеть, преодолевать трудности, сходить с ума от неразберихи, проявлять хитрость, чтобы избежать репрессий, возвращаться домой как выжатый лимон и два раза в месяц получать за все эти мучения денежную компенсацию под названием зарплата...» (мнение автора ряда работ в области исследования мотивации Каверина С. Б.).

Так что же такое работа? Хобби, за которое вы получаете денежное вознаграждение? Иллюзия надежности и способа бегства от невроза кризиса? Последнее прибежище тех, кто больше ничего не умеет (О. Уальд)? Место, где знания и навыки обмениваются на денежные знаки? Если это так, то что тогда является ключевым фактором для гарантированного качественного выполнения задач наемными работниками?

Москва слезам не верит
Помните эпизод из фильма «Москва слезам не верит», когда Людмила, работая в химчистке, демонстрирует спектр поведения наемного работника: от стандартно-равнодушного  до идеальной ориентации на клиента и обратно — к пренебрежительно-агрессивному стилю?

Почему же меняется поведение героини? На тренингах, когда проводится анализ данного видео­фрагмента, участники очень точно подмечают, что причиной смены поведения сотрудника на рабочем месте является наличие или отсутствие личной заинтересованности в качественном выполнении своих обязанностей. 
Позвольте вам задать вопрос: что мотивирует лично вас выполнять работу качественно — деньги; уровень профессионализма, который просто не позволяет работать некачественно; интерес к делу, которым вы занимаетесь; страх попасть под сокращение; драйв от выполнения сложного, но чертовски интересного задания; личный вызов; мнение окружающих? Что-то еще?

Достаточно ли одной таблетки?
В сфере мотивации персонала при примерно равных стартовых условиях и ресурсах команды могут демонстрировать абсолютно разные достижения. В чем же секрет? Безусловно, как нет универсальной таблетки от всех заболеваний, так же нет и единой мотивационной стратегии, которая была бы эффективна во всех случаях. Однако определенные тенденции в групповой и индивидуальной мотивации можно выделить. Что будет критерием успеха? Естественно, конечный результат! В жизни, как и в нашем эксперименте, случается, что результат работы группы, для мотивации которой использовалась мотивационная стратегия Х, выглядел бы хорошим, если бы не было результатов работы команды сотрудников, руководитель которой использовал мотивационную стратегию Y, и команда, работающая приблизительно в те же сроки и с теми же ресурсами, продемонстрировала результат на порядок выше! Мораль этой басни такова: следует знать, что мотивирует ваших людей. Узнать это можно с помощью наблюдения за тем, что они говорят и не говорят, что делают и не делают, а также анализа причин с последующим применением правильной мотивационной стратегии для правильных людей в правильное время. Конечно, не следует забывать классику. Например, Хоторнский эксперимент. Его результаты дали массу любопытной информации, среди которой сам факт наблюдения (контроля) за деятельностью сотрудника повышает производительность его труда.

Всем известна теория так называемых удвоенных факторов мотивации Герцберга. Любопытно, что его перу принадлежит еще одна мотивационная рекомендация — теория KITA (Kick In The Ass). Она менее социальная и растиражированная, но находит мгновенный отклик в сердцах менеджеров. А вообще-то важно помнить, что мотивационный климат — изменчивая штука, как и климат в принципе: сегодня — влияние одних факторов, завтра циклон, потом снова изменение тенденций?

В ряде случаев так же, как и в нашем эксперименте, отсутствие прозрачных мотивационных схем или подмена истинной мотивации PR-мероприятиями, имитирующими активность и профессиональный подход в этой области, дает, казалось бы, приемлемый результат. Сотрудники как работали со среднестатистической производительностью, так и продолжают работать.

Подобная ситуация и в отношении мотивации. Можно все оставить как прежде — с милыми сердцу старыми мотивационными программами, а можно оптимизировать работу персонала, «перетряхнуть» привычные ценности и задуматься над тем, что же все-таки движет людьми. Все расставляет по своим местам экономический кризис, являющийся своего рода лакмусовой бумажкой, ведь известно, где тонко — там и рвется. Прежние системы мотивации, возможно, и срабатывали бы в неизменившихся условиях, но если вы замечаете, что неладно что-то на каком-то из участков работы, то это и является сигналом для переосмысления мотивационных методов. Считаете, что сложно определить истинные мотиваторы ваших людей? Проанализируйте их привычки, приобретенные навыки, полученные знания, ведь мотивация — это потребности, а также все то, что приносит удовольствие.

У кризиса глаза велики
Как известно, в период перемен количество продуктивного рабочего времени сокращается, сотрудники уделяют больше внимания так называемому социальному и личному времени. К примеру, обсуждению вопроса, сохранится ли то или иное рабочее место? Кто на каком счету у руководства? Что происходит в организации на самом деле? Что происходит в других предприятиях отрасли? Какие перспективы развития? Можно продолжить ряд вопросов по своему усмотрению.

Возможно, у части сотрудников появляется страх потерять или сменить работу, возникают опасения, что льготы (или заработную плату) не будут пересматривать в лучшую сторону — хоть бы в худшую не пересмотрели. Может казаться, что мнение работников не интересует руководителей, и даже если боссы узнают истинные мотиваторы, вряд ли они будут что-то менять. Некоторые руководители считают, что сотрудники должны и так хорошо работать, поскольку их мотивирует страх потерять работу. Вспомните эксперимент с мышью, которая, бегая по лабиринту, получала удары тока каждый раз в новых местах. После множества безуспешных попыток найти безопасный маршрут она просто села в углу и перестала двигаться вообще.

Страх как канва рабочей обстановки приводит к утаиванию информации, искажению истинной картины событий, формальному выполнению должностных обязанностей, ориентации на презентацию работы, а не на ее процесс и результат, к угасанию инициативы и желанию использования творческого подхода, а в худшем случае — лишь к имитированию работы. Не напрасно Деминг, классик управления качеством, одной из основополагающих аксиом менеджерского успеха считал принцип «изгнания страхов».

Кто же в доме хозяин? 
«Чуть помедленнее кони, чуть помедленнее! Не указчики вам кнут и плеть, Но что-то кони мне попались привередливые» — пел Владимир Высоцкий. Эти слова очень хорошо передают образ, которым поясняется структура «Я» человека в ведической культуре. Например, выдающийся индийский философ XIX века Свами Вивекананда говорил: «Я» изображается едущим на экипаже, который есть тело. Пусть разум будет кучером, ум вожжами, и чувства лошадьми. Мы знаем, что экипаж, в котором лошади хорошо выезжены, а вожжи прочны и туго натянуты кучером-разумом, достигает цели…» Иначе экипаж разбивается.

Психолог Сергей Леонидович Рубинштейн писал о том, что для характеристики личности человека нужно ответить на три вопроса. Прежде всего необходимо выяснить, что он хочет, что для него привлекательно и к чему он стремится? Эти вопросы о направленности личности, потребностях, интересах, установках и идеалах. Вслед за ними встает вопрос о том, что человек может, иными словами, каковы его способности и возможности. И еще вопрос: кто он есть? То есть, как он реализует свои возможности. Это вопрос об устойчивых стержневых свойствах личности, а также о том, что для человека значимо в мире и в чем для него смысл жизни. Каковы ваши ответы?

И напоследок еще один интересный факт: психологи отмечают, что важным моментом для развития личности является так называемая кризисность. Кризисы присущи всем возрастным стадиям, это своего рода поворотные пункты, моменты выбора между прогрессом и регрессом. К примеру, глубинное отношение человека к миру и самому себе может быть позитивным, связанным с прогрессивным развитием личности, и негативным, вызывающим отрицательные сдвиги в развитии. Человек выбирает доверие или недоверие к миру, инициативу или пассивность, компетентность или неполноценность и т. п. Аналогичные процессы, как вы понимаете, происходят и с организациями, и с людьми в новых экономических условиях. Каким будет ваш выбор? 
Желаю, чтобы эпиграфом к вашей деятельности стал девиз: «Трудные задачи выполняем немедленно, невозможные — чуть погодя».

Tри составляющие здоровой мотивации

1. Определите и используйте личную заинтересованность сотрудников.
2. Изгоняйте страхи! Они приводят к утаиванию информации, искажению истинной картины событий и т. д.
3. Используйте экономический кризис для провокации личностного кризиса своих сотрудников.

Алена Рубанец 
бизнес-тренер консалтингово-тренинговой компании Leader Group

 

Марине ЛогвиненкоКириллу Гончарову и еще 2 пользователям это нравится
Улучшить сайт Соцсети  →